Как НЕ нужно ставить задачи сотрудникам?

Очень часто руководители жалуются на своих сотрудников — все они сплошь не собраны, не исполнительны, задачи выполняют абы как, плохо понимают задания и вообще работать, по всей видимости, не хотят. Бездельники и тунеядцы.

Если вы — именно такой жалующийся руководитель, то задумывались ли вы (хотя бы раз!) отчего именно ваши сотрудники такие ужасные? А вот у вашего конкурента, допустим, они совсем иные — активные, исполнительные, цепкие и все схватывающие на лету? Согласитесь, не могут ведь абсолютно все работать плохо, быть не исполнительными и бестолковыми? Вот если вы целенаправленно набор именно таких работников не ведете, то нет, не могут.  Наверняка, дело в чем-то ином.

Один руководитель отдела любил рассказывать про своих сотрудников забавные истории — какие они у него тугие на понимание, как он их мужественно терпит (потому что все прочие соискатели на рынке труда еще более тугие), как без пинка они не могут сделать даже шагу. И вот если в целом и общем работа вполне у них спорится — и прибыль хорошая, и клиенты не сильно ругаются, а даже чаще всего наоборот, но вот все поручения этого руководителя выполняются как попало — все не так, все не в срок. И приходится многократно задачи эти на переделку отправлять, а сроки горят все сильнее, а ярость начальственная все жгучее и сотрудники-исполнители уже пугающе тупые и зачем их тут вообще столько лет терпим…

Так вот если вы именно такой руководитель (ваши задачи никогда не выполняются так, как нужно вам), то давайте разберемся — а правильно ли вы ставите задачи вообще?

• Очень часто руководители дают какие-то поручения своим сотрудникам без пояснения конечного смысла выполнения задания. Например, вы ставите задачу: “протестируйте программное обеспечение”. Ваш сотрудник знает, что ему необходимо сделать — установить новую программу и проверить все заявленные разработчиком возможности. У вас же при этом иные ожидания — нужно не только протестировать решение, но и сравнить его со старыми программами в плане функциональности. А по факту анализа сотрудник должен предоставить вам отчет, на основании которого вы примете решение — будете ли вы заниматься продажей нового программного обеспечения или нет.
• В приведенном же примере есть и еще один недочет — руководитель не указал — в каком виде он хотел бы получить информацию о проведенном тестировании. Подразумевая получение письменного отчета с развернутым анализом возможностей новой программы по сравнению с имеющимся программным обеспечением, руководитель не посчитал нужным сообщить об этом исполнителю. Поэтому инженер, проведя тестирование программы, просто будет ждать обсуждения итога его работы.
• На момент постановки задачи о тестировании у сотрудника уже имелся список дел (срочных, очень срочных и не очень срочных). Тестирование он решил провести на следующий день, как только появится время для выполнения новой задачи. И уже с утра выслушал упреки руководителя в неисполнительности, лености и непонимании задач, так как выполнения руководитель ждал еще вчера. А руководитель не обозначил сроков выполнения, так как был уверен, что задача от него (от него лично!) должна выполняться сразу же. Как наиболее приоритетная.
• В процессе выполнения, выяснилось, что протестировать новое программное обеспечение быстро не получится, так как нет необходимых дистрибутивов. А получить их можно у разработчика на следующей неделе. То есть, ресурсов для выполнения задачи “еще вчера” просто нет.

Так вот, если задача поставлена как в примере выше, то да, выполнить ее так, как ждет этого руководитель — невозможно. Даже самому лучшему сотруднику. Исключение — если сотрудник крайне любознателен и начнет у вас выпытывать всю ту информацию (по срокам, форме и так далее), что вы ему дать сразу не смогли. Но такие сотрудники, как правило, большая редкость.